如何调整销售格局与货款结构？

    除了资金，目前什么东西都过剩。

    在市场持续低迷的状态下，打败企业的可能不是市场而是现金流。如何合理调整销售格局与货款结构，这是一个让人头痛的课题，也是 煤炭企业 决策层必须面对的问题。

    是先发煤再要款，或是预收煤款再发煤。这是目前 煤炭销售 不可回避的选择。

    从一组数据，可以看出其中的端倪。截至今年5月底，煤炭企业应收账款达到3755.9亿元，比2012年同期大幅上升1100亿元。上半年 河北 省两煤炭企业上半年累计欠款达到52.35亿元，比年初也是快速上升。省内煤炭全行业亏损19.64亿元，同比增亏6.97亿元，增幅55%。现金流匮乏，正在行业间蔓延。一个 钢厂 欠一家煤炭企业的资金就高达十多亿元，更可怕的是即使这样欠着，煤炭企业除了无奈，还是照常发煤，还要低下头来去要货款。

    占领了市场，冻结了资金；销售了产品，沉淀了现金。这就是煤炭企业的现状。

    回想起来，这么多年，煤炭企业在市场营销方面，曾经提出过不少的理论观点、也发表了众多的论文，还创立了不少所谓的创新营销理念，但我们遗憾的看到，目前的煤炭销售仍然是最原始、最初级、最简单的营销方式。甚至在市场的压力面前，我们曾经的有效做法被渐渐抛弃。

    1998年，时值煤炭部撤销，原来在计划经济时代高枕无忧的 煤炭市场 陷入了低谷，产品大量积压、欠款大幅上升、矿井被迫停产、生产难以为继，那时的情景比现在一点都不差，而且煤炭企业根本没有现在厚实的家底。面对无情的现实，煤炭行业很快行动起来开始自救，一些销售联合体、行业联合会相继成立、包括中联公司诞生。“以销定产，以款定销”、 “不给款坚决不发煤。”这就是当时的销售准则和理念。经过与市场的不断抗衡、与用户的艰苦谈判，逐步扭转了煤炭市场的颓势，当然这其中不乏有市场需求上升的因素，但不能不说一些营销手段和策略，还是让用户看到了煤炭行业的力量。

   十几年过去了，煤炭从所谓的“黄金十年”过来。黄金十年，煤炭行业好的可以说难以想象，这时我们不用营销，用户找上门来抢着给钱。市场的风险被忽略、营销的理念被忘记，其实对市场的管理也成了“看人情发煤。”这种低层次的模式，一旦市场发生变化，营销就被打回到了“原点”。欠款大幅上升的压力下，煤炭行业无技可施，在被迫大打价格战、无序竞争的同时，高额的欠款正在慢慢地侵蚀着煤炭行业微薄的利润、加重亏损的程度。

    如何调整市场布局与货款回收的关系，是占领了市场、失去了现金、还是积累了货款，稳定了市场？这是摆在煤炭企业面前艰难的选择。但鱼和熊掌不可兼得。

    什么是营销？不是简单地把产品卖出去就是万事大吉。市场调研---产品销售---质量跟踪---货款回款—售后服务---维护关系，这个销售链很长。但营销的成果当然是货款回收，也是考核营销绩效重要标准。所以，显然应该把货款放在销售的重中之重。

    一是欠款上升，实质上降低 煤价 。由于很多用户是计划经济遗留下来的用户，主要包括大型钢厂和 焦化 厂、电厂等，一般采取先拉煤后付款的方式，欠款增加也主要是这部分用户。多数煤炭企业仍然认为大型国有企业风险较小，事实上并非如此。近年来民营经济发展迅猛，甚至赶上和超过国有企业，对国有大型企业用户也要进行客户评价。在这一轮竞争中，淘汰部分企业是必然的，那么，一定是民营企业吗？其实未必。笔者在河北、 山东 、 河南 一带调研，效益好的钢厂、焦化厂恰恰是民营企业，现金流充实的也是民营企业。有的大型钢厂欠款在10亿元以上，试想一下，仅仅利息损失一年也得6000万元以上，那么折合煤价则是大幅下降。对煤炭企业来说，虚高的煤价掩盖了实质上的损失。隐性的折价损失，令人触目惊心。

    二是大力增加预付煤款销售，充实企业现金流。煤炭市场低迷，还要预付煤款能做到吗？看看神华和兖矿的做法，就知道不仅可能做到而且降低了风险。动力煤为主的神华集团和精煤为主的兖矿集团，应该是现金为王的典型代表。这两个企业虽然煤炭品种不同，下游用户不同、销售区域不同，但在销售策略上有着些许相同之处，价格调整快速、紧跟张市场步伐，宁可价格低也坚持预付煤款，企业的现金流和经营资金受到的影响要小得多。而多数传统大矿，只对几家小用户执行预付煤款政策，其资金额只占到货款的1/4 甚至1/5，对大型传统用户则是网开一面，连正常的银行承兑都不能给付，商业承兑几乎占到一半，更可怕的是已经出现到期的商业承兑不能如期兑付。其实，与其让用户欠着，还不如重新布局一下市场结构，增加部分预付煤款的用户，在价格上给予一定优惠，增加企业的现金流。

    三采取资本运作方式，加大清欠力度。除了领导高层走访、销售人员驻厂催款、抵抹钢厂等方式外，这些年来催收欠款并没有新的方式。其实对于高额欠款，确实还款无望的可以采取资本运作的方式，如对部分 钢铁 上市公司的用户，以债转股的方式，把债权转成股权，还能享受公司的利润分配，成为股东参与企业的管理，最起码能够掌握公司的经济运行状况。例如还可以利用社会中介如账务公司进行清欠，目前部分账务公司资金比较充溢，也有愿望参与清欠，但企业肯定要付出一定的成本，经了解一般按清收额的15—20%提取费用。从表面上看这个费用不低，但与每年欠款所损失的利息相比，并不算高。关键是国有煤炭企业总觉得这种做法有悖于企业的传统观念，这部分费用没有办法处理，从经济角度上是可行的，只不过就是制度或机制上有障碍，这需要煤炭企业高层决策者打破陈旧观念，创新清收陈欠管理方式。

    今后一个时期，煤炭市场仍处于周期性回调之中， 煤炭价格 仍旧在低位徘徊，难以走出向上的行情，而下游用户的资金也非常紧张，欠款还有增加的趋势。一味的重发运，占市场，而忽略了货款或者现金的回笼，巨额的欠款、资金的沉淀，迟早会把一些煤炭企业拖入泥潭而不可自拔。（作者：钞玉科）