煤炭行业“两化”建设须因企施策

　　■从煤矿自身情况出发，通过试点逐步推进信息化、智能化工作

　　■从整体出发,敢于打破各自环节独立的体系，增强各环节的协同性

　　■通过改变传统的薪酬分配方式，发掘和吸引高素质人才参与其中

　　近年来，以信息化、智能化为特征的新一轮煤矿技术革命正在兴起，为煤炭行业加速转型和高质量发展提供了前所未有的机遇。

　　在此过程中，政府主导企业推进的方式，极大提高了行业整体的信息化、智能化水平，矿井实现了安全、高效、创新发展。以国家能源集团、同煤集团、陕煤集团为代表的大型国有煤炭企业，率先实践，大力推进信息化、智能化建设，促进了煤矿的安全、高效发展。

　　但在信息化、智能化建设过程中，也出现了部分老煤炭企业盲目铺摊子、拼速度，不顾自身先天条件，大搞信息化、智能化建设，耗费大量人财物但效果甚微的现象。

　　煤炭企业搞信息化和智能化建设，涉及内部机制、利益等诸多方面，牵一发而动全身，要根据自身实际情况统筹兼顾逐步推进，才不至于以失败告终。笔者认为，煤炭行业推进信息化建设必须做好以下几个方面：

　　第一，从煤矿自身情况出发，通过试点逐步推进信息化、智能化工作。开展信息化、智能化建设前，需要摸清矿井自身的地质条件、设备、人力资源、经营等各方面的情况。先在适合的部门和岗位上开展试点，积累经验，综合判断利弊，再逐步开展。

　　例如，河南、陕西、山东等地，老煤企多，面临矿井老化、资源存量不足、人员众多且素质参差不齐等情况，企业本身负担已较重，要全面开展信息化、智能化建设，客观困难较多。受机制、资金、人员等因素制约，针对这些老煤企，可以以点带面从局部开始扎实推进，积累经验后再判断是否适合全面铺开，其可行性有多高，切不可强行上项目、搞开发，使本已困难的老煤企雪上加霜。

　　第二，敢于打破体制和机制障碍。煤炭生产涉及环节多、链条长，每个独立单元各有其自身利益，煤企要从整体出发，敢于且善于打破各自环节独立的体系，通过建立新的责权制度明确新的考核办法，使各环节有效衔接，增强各环节的协同性，让信息化、智能化建设带动企业整体效能最大化。

　　第三，打破职工惯性思维，建设高素质人才队伍。信息化、智能化的最终落脚点在员工身上，信息化和智能化在提高矿井生产效率的同时，对于人员素质和综合能力的要求也在提高。煤企要通过改变传统的薪酬分配方式，发掘和吸引高素质人才参与其中。在推进过程中，部分员工难免会产生抵触情绪，甚至觉得以前的人工方式更加便捷，要及时化解广大员工的思想疙瘩。要从抓员工思想入手，通过现场示范和集中学习等方式，让员工学得会、搞得懂，确实明白其好处，激发广大员工的热情和参与的积极性。

　　信息化、智能化是煤炭行业结构调整、转型升级的重要途径，煤企只有结合自身情况紧紧把握机遇，才能在未来的竞争中占据优势。(作者：陕煤运销集团榆中销售有限公司 解美强）