煤企内部市场化建设 拒绝表浅式

    面对严峻的煤炭市场“寒冬”，很多煤矿企业把推行内部市场化建设作为降成本、强管理、提效益的重要载体，力求实现内部生产经营活动市场化，激发企业发展活力。一时，“内部市场化”仿佛成为包治百病的灵丹妙药，各大企业竞相效仿、全面开展，力求以“多劳多得、少劳少得、不劳不得”的市场化分配机制，调动职工安全生产积极性，达到降成本、提工效的目的。

    有句话得好：别看广告，看疗效！矿井内部市场化如何建，市场机制如何引入，如何发挥好市场在资源配置中的决定性作用，提高资源要素配置效能，成为摆在我们面前的难题。市场化建设之初，我们积极向开展内部市场化建设工作较早、具有相对成熟经验的企业学习，按照成立组织机构、配套制度体系、搭建信息平台等步骤开展市场化建设工作。通过建立要素市场、岗位货币化，要求基层单测算工序价格、做班清班结。但这只是从形式和方向上开展市场化建设，并没有根据矿井实际“从宏观做准、从微观做细”，未对“人、财、物”的管控和赋存现状，分专业、分层次、分类别地制定相应推进思路或方式，伴随市场化建设的全面拓展和逐步深入，推进的阻力越来越大，表浅式市场化建设的矛盾点愈发突出。

    对于煤矿而言，市场化建设有“三条主线”：一是以优化人员结构，实行工程及岗位承包、岗位货币化为主要内容的矿井全面岗位价值分析；二是提高矿井要素资源周转利用，以要素市场建设为主要内容的矿井要素资源高效调配；三是以明确的工序价格及按劳分配为主要内容的基层单位班清班结。其中基层单位市场化建设推进，因涉及的单位多、内容广、实际情况复杂、基层单位对市场化理解不到位，造成盾点最为突出，具体表现为“一个主要矛盾，三方面表现”。

    主要矛盾是：内部市场的精细管控本质与区队粗放式管理之间的矛盾。对于基层区队而言，核心任务是抓安全生产，注重的是有多少人、干多少活、挣多少钱，对于人的管控仅满足于出勤和持证；对于材料的管控，不仅考核不到工序和个人，甚至考核不到班组，基本是缺什么就要什么，谁用谁就拿。基层单位市场化建设，就是要求各单位把工序、材料管控精确到班组、个人，其本质是隶属精细管控的一种形式，与区队常年粗放式的管理成为市场化建设推进的主要矛盾。

    具体表现有以下三个方面：

    一是市场化建设的精确计量需求与区队计量配备现状之间的矛盾。基层单位市场化建设离不开“综合单价”，即“收入=人工+材料+电费±奖罚”，其中对电量的计量、对材料消耗的计量，因验收人员配备、现场条件复杂、施工地点不同、电表安设不全精密度不同等因素，无法满足市场化建设的精细计量需求，成为市场化建设运行的突出矛盾之一。

    二是明确的工序价格与区队自由分配调整之间的矛盾。基层区队安排或验收工作时，管理人员可根据实际情况及工作难度随口提高或降低职工“工分”，实行市场化后各项工作“明码标价”，部分区队管理人员认为这是对其权力的限制和削弱，造成一定的心理抵触，且工序价格并非一成不变，需专人根据实际工作情况随时增减，增加一定工作量，成为市场化建设的又一矛盾。

    三是规范的市场运作与区队传统结算报送之间的矛盾。以往区队的结算流程较为简单，矿井下达结算总额后，根据个人得分及行政管理奖罚，直接计算奖金分配，报送矿井定额组审核即可。实行市场化后，须每天填写并报送班清班结单，且自由分配受到限制。

    矿井内部市场化建设的本质是对“人、财、物”的高度合理搭配和精细管控，与其说市场化是一种理论，不如说它是一种思想或认知，是对整个矿井要素资源的高效调配理念。之所以多次开展推进，现阶段仍有诸多矛盾的原因是综合性的，既因内部市场理论本身的适用限制，又因推进方向和措施的不明，既因点多面广的难度，又因对其本质掌控不足，具体而言有以下几点：

    一是夸大市场机制作用搞“一刀切”。内部市场理论虽然具备一定通用属性，但也非是“包治百病”的万能良方，虽然它是一把“利器”，但应该在合适的情况下，在合适的方向上，用到合适的程度。以当前“供给侧结构性改革”为例，国家只是对改革的方向和内容上做出了要求，并未对全行业指明确切的改革方式、具体改革措施和程度，各行各业均针对自身实际情况，分析产品定位、需求供给、资金链条、产品创新等，量身打造改革思路和办法。同理，矿井市场化建设也应根据矿井要素资源现状及各单位实际，分专业、分层次、多角度、适度开展，按照“少折腾、少反复、求实效”的原则逐步深化推进。

    二是无序无则全面推行“综合单价”。市场化建设实行综合单价，本意是将工序中所消耗的所有材料纳入考核，以达到控制材料及能源浪费的目的，但并非所有岗位都要实行综合单价。实行综合单价不可避免地涉及到工序材料消耗，其材料纳入“原则不清、方向不明”成为基层区队市场化建设做实做准的“绊脚石”。将工序材料消耗与职工收入紧密挂钩，从理论上讲没问题，但针对复杂的实际情况，应根据以下三方面考虑：一方面是岗位或工序消耗材料的管控价值。部分工序所消耗材料价格很低，几乎无管控价值，如：后勤服务接待岗位，桌面卫生维护工序中的抹布；第二方面是综合价格中材料的可控程度。部分工序所需材料因现场条件、维护周期等各种原因，极难测算定额，如：井下开关合盖防爆工序中涂抹的凡士林等；第三方面是基层单位计量验收人员及器具配备。凡是纳入综合单价中的材料消耗，必须客观精确计量，方能达到综合单价材料管控的目的，但实际基层单位不仅计量验收人员配备不足，且无对液态、气态、脂类材料的计量器具，“强拉硬拽式”推行综合单价，势必造成矛盾激发。

    三是收入完全按照“多劳多得”的机制分配。打破原有“大锅饭”分配方式，真正实现多劳多得是内部市场建设工作重点之一，对于“流水线”类岗位或具有明确工作内容，个人工作量可相对精确计量的岗位，配合其他行政管理手段，实行市场化“多劳多得”式分配尚可。对于工序交叉繁多、配合性强的工作，“多劳”却不一定可以“多得”，此类基层单位原有“大锅饭”式的系数分配，除工作量外，同时兼顾了工作质量、工作态度及配合程度，实行市场化后，要求“谁干活谁拿钱、干什么活挣什么钱”，某一工序仅允许参与此项工序的职工进行分配。但是对于交叉繁杂的几个工序而言，多个人参与了多个工序，无法精确核算每个人在某项工序中的劳动付出占比，同时无法兼顾职工工作质量和劳动态度，造成无法在“公平”的框架内“按劳分配”。

    矿井内部市场化建设，点多面广情况复杂，各矿井全素资源持有和利用情况均有不同，内部市场化建设理论与实际的推行方向和结合点掌控，成为内部市场化建设和机制作用发挥的关键所在。基于以上矛盾点及原因分析，应坚持以实际情况为基础，以求得实效为目标，兼顾科学性、效率性、创新性原则，分类别、分层级量身打造推进措施，确保市场化建设取得实效。

    基层单位内部市场化建设，一方面要针对岗位类别的不同，运用不同的推进模式。对于值守类岗位或其它“热门”岗位，可根据操控性及货币化价值，适当承包或货币化；对工作量及材料能耗消耗具备计量验收条件，材料消耗有管控价值，可测算消耗定额的，可以实行综合单价结算；不具备验收条件、材料价值不高、不易计量核算的，可执行单一单价，即人工单价。对于劳动工序配合程度较高，不便衡量个人工序贡献比的，如采煤掘进专业生产班组，可执行“小组分配”模式。以掘进区队为例，迎头生产工序较多，大多需配合完成且交叉性较强，所有参与迎头生产的人员，在迎头生产的所有工序中统一分配，外围输送机司机不参与迎头生产，仅分配本工序劳动所得。另一方面要合理推行综合单价，材料与人工费用并行管控，掌握好材料纳入原则。矿井对各单位材料管控较为精确严格，但基层单位对班组、班组对个人材料管控的力度和精细程度不足，推行综合单价的目的就是要提高材料及能耗管控精细程度。各单位在测算精确人工费用的基础上，将所用材料分好管控层级，根据材料管控价值、验收人员及器具配备情况，合理纳入执行综合单价，切勿教条刻板、盲目推行。

    矿井层面市场化建设，应以工程承包、全要素资源调配、工作流程优化为主旋律，对于矿井要素市场建设，应全面摸排矿井要素资源现状并进行合理分类，如：综机设备市场、机电设备市场、物流运输市场、车辆租赁市场、安全隐患市场、人力资源市场等。在此基础上，按照“定位精准、运行求效”的原则，以提高资源配置周转使用效率、促进矿井安全生产为核心，逐个建立、逐步推行，具备条件的亦可多个同时建设。同时，对于有结算关系的要素市场，必须做好二级市场结算支持，将要素资源付出及利用效率作为要素持有或管理单位收入的主要考核指标，让真正付出要素资源多的得到更多收入，让占用要素资源时间长、维护管理情况差、安全管控不到位的单位付出更多成本。

    内部市场化建设，既需“大刀阔斧”，又需“精雕细琢”，既需“宏观做对做准”，又需“微观做细做实”，既是一种管控理论，又是一种成本认知，在深入研究理论、掌握实际情况的基础上合理、有序、渐进开展，方可燃起市场机制“一把火”，力促煤企度“寒冬”。