开滦集团：多措并举优化提升煤炭产业

　　当前，受宏观经济下行压力、煤炭供需矛盾突出、区域发展环境制约增强、企业内部生产经营压力增大等多重因素的影响，开滦集团经历着与全国煤炭行业同样严峻的挑战。
 
　　“他救”不如“自救”。开滦集团坚持转型之路不动摇，坚持眼睛向内，深层次挖掘集约发展和内涵发展潜力，持续深化提质降本增效，增强企业应对困难的能力，努力提高经济运行质量。
 
　　抢抓政策机遇优化产业格局
 
　　近几年经济下行压力加大、煤炭供需失衡、产能过剩，为整个煤炭行业带来很多困扰。开滦作为百年老企业，除受宏观环境影响外，还有矿区衰老、资源匮乏、社会负担重、生产成本高等问题困扰。
 
　　“办法总比困难多”是开滦集团上下的共识，开滦集团一边大力发展非煤产业推进企业转型升级，一边通过内部的改革，强化管理，深挖内潜，开展降本增效等活动，企业经济保持了平稳运行。
 
　　当前，尽管煤炭在我国一次能源中的占比从76%下降到66%，但是依然占据一次能源中最重要的地位。今年初，《国务院关于煤炭行业化解过剩产能实现脱困发展的意见》出台，为煤炭去产能、实现脱困指明了方向和路径。
 
　　据本报记者了解，对于资源已经枯竭或者面临枯竭的矿井，开滦集团早就着手相关工作。国家出台供给侧结构性改革以及“去产能”等一系列相关政策，有助于企业加速产业结构调整与企业转型升级。
 
　　“十三五”期间，开滦集团在加快淘汰落后产能的同时，将更加专注去产能之后煤炭产业的升级，对于优质资源加快改造升级，使其生产效率更高、成本支出更低、产品质量更优，提高企业发展的质量和效益。
 
　　开滦集团积极贯彻落实中央、河北省委省政府供给侧结构性改革的重大部署，把结构调整作为开滦集团今年以及今后一个时期的攻坚任务，作为转型升级的“牛鼻子”，按照存量盘活调优、增量做大做强的思路，加大推进落实力度，这已经写入开滦集团“十三五”时期的工作方针中。
 
　　开滦集团企业管理部部长史国胜表示，开滦集团将以国家政策为机遇，加快解决历史遗留问题，深化转型发展之路，以深化产品和产业结构调整为路径，以体制机制创新、管理创新、技术创新、商业模式创新为抓手，提高产业内在素质和发展层次，实现动能转换，保持企业生命力。
 
　　调整产品结构应对市场变化
 
　　记者了解到，调整产品结构是开滦集团今年的重点工作之一。开滦集团将围绕市场需求，改善结构、细分产品、清洁生产；挖掘洗煤生产潜能，完善机制，搞好关键指标对标挖潜，提高洗煤管理水平和经济效益；健全完善外来煤采购、入洗、销售协调联动机制，搞好配煤效益分析，保证开滦品牌，增加精煤总量，提高市场份额。
 
　　今年前三个月，在煤价降幅超过去年同期20%的情况下，开滦集团依靠产品结构优化实现增利2.6亿元，通过挖内潜降成本实现节支4.6亿元，有效化解了新增的行业性降价损失。
 
　　史国胜告诉本报记者，今年以来开滦集团结构调整取得了一系列成果。
 
　　煤炭产业在推进产业发展方面，重点以产品结构的调整来实现传统产业的升级，各矿井通过优化设计，简化系统，减线减面，建设大采高、长走向工作面，生产集约化水平明显提高。
 
　　2015年，钱家营矿业公司通过深挖内潜，改善产品结构，精煤回收率达37.9%，较2013年提升了4.1%。按照公司规划，2016年自产精煤回收率力争达38.17%。“对我们来说，洗煤效率提高1%就能创造一两千万元的效益。”钱家营矿业公司党委书记周立冰说。
 
　　通过落实集团公司大精煤战略，钱家营矿业公司形成了以12级为主，11级、15级为辅的多元化产品新格局，确保了在煤炭市场疲软的情况下，洗煤创效最大化。同时，钱家营矿业公司树立优质低耗观念，洗煤介耗、油耗、电耗等均实现了历史最低。
 
　　2015年钱家营矿业公司各项主要指标创出了历史最好水平。其中，精煤回收率同比提高2.43%，精煤产量同比提高26.7万吨。
 
　　据统计，开滦集团以经济效益为中心，通过完善大精煤战略管理机制，加快洗煤技改，加强洗煤生产管理，生产适销对路产品，提高洗选效率和经济效益。2015年全年，集团公司洗选效率和精煤回收率同比分别提高0.4个百分点和0.57个百分点。开滦集团加强外购煤配洗配销管理，组织跨矿和外购煤入洗，实现了增产增收。通过强化煤质源头管理和过程控制，推广“四分”、“以煤计资”等管理经验，优化效益煤层配采，完善煤质考核办法，加强煤质检测，提高了产品质量和品牌信誉。
 
　　同时，开滦集团通过推进技术创新和深化管理创新，在深化产业结构调整、促进产业优化升级的工作中取得了一定的突破。
 
　　依靠深化改革实现减人提效
 
　　“你在开滦工作多少年？”
 
　　“我1988年到开滦，28年，快30年了。”
 
　　“从办公室转岗到车间，从管理岗位到生产岗位，这个转岗的跨度应该说不小，方方面面还适应吧？信号把钩工，具体是什么样的工作？”
 
　　“我现在是上井口的信号把钩工，负责矿井提升运输的信号控制。过去在洗煤厂，从打字到档案管理、做统计、做培训，这么多年一直是在办公室工作。我2014年5月份调到现在这个岗位。这个过去都是男工干的，来之前心里也打鼓，害怕自己干不了，另外，工作环境肯定不如在办公室好，这里噪音比较大，说话都要使劲嚷，4月底还要穿棉袄棉裤。”
 
　　“当时转岗分流的原因是什么？个人有情绪吗？”
 
　　“公司提出减人提效，用不了那么多人，平时领导对我们也挺照顾，我不想给领导添麻烦，主动提出来从办公室转到车间。我们那(井口)也是个窗口，也不少人问我这个问题，我就对他们说，这就跟家里过日子一样，不可能总是好。咱们就做好咱们的工作，怎么也能把难关渡过，我们开滦又不是没有遇到过难关。”
 
　　“很多人都提到你，大伙都觉得你很能干，不仅能够独当一面，还练就了装卸单车时确保一次精准到位的绝活，都给你竖大拇指。最近还被评为首届‘感动开滦的矿工’。”
 
　　“我真的觉得没做啥，我就觉得应该踏踏实实干。我觉得干啥就想把它干好，好好干，就想好好干！”
 
　　以上是本报记者在开滦集团采访时，与钱家营矿业分公司女工姚玉华的一段对话。姚玉华是井运区井口信号工，是开滦集团推行“减人提效”工作以来，众多转岗分流工人中的一员。在这个男人主导的岗位上，她以女性独有的特质展现了矿山女工不一样的风采，被公司评为“三八”妇女节“建功立业标兵”，成为女工向男工岗位转移的典范。
 
　　像姚玉华这样的转岗故事，在开滦集团还有很多，他们都爱岗敬业，在新的岗位上创造新的历史。
 
　　其实，男工岗位由女工来干是开滦集团近年来推行“六工转移”的内容之一。开滦集团人力资源部副部长梁刚介绍，“六工转移”的核心是通过企业内外部之间的人力资源流动，使员工由不创造效益的岗位向创造效益的岗位转移、由创造效益较少的岗位向创造效益更多的岗位转移、由原来的创效岗位向新的创效岗位转移、由在本部创效向外部创效转移，在转移过程中优化队伍结构，挖掘员工潜能，促进技能提升，让人力资源发挥更大的价值，实现员工价值增值。
 
　　近年来，煤炭市场持续低迷、企业扭亏脱困压力不断增大。面对严峻的形势，为了谋求发展，开滦集团给自己开出了“提质降本增效”的六字药方。“减人提效”作为具体措施之一，集团公司在推进劳动定额定员管理和减人提效工作过程中，以“精干高效、减员提效、降本增效”为主线，明确任务、重心下移，注重实效、创新方法，动态调控、深挖内潜，持续提升整体管控水平。
 
　　据介绍，近年来，开滦集团人力资源管理机制不断创新，如通过内部人力资源跨区域、跨产业、跨单位市场化配置和调剂清理不规范、不合理用工；深化岗位兼并带，实现一职多能、一岗多能；通过各级机关机构“瘦身”?实施煤矿“采场大包”机制，构建“大区制”管理模式；组建洗选加工、综采安拆、井下救护等专业队伍……
 
　　除了“减人提效”，“优化生产布局和优化辅助系统降低生产成本”也是策略之一。开滦集团唐山矿业公司通过优化生产布局，调整生产区域，暂缓进入地质构造复杂的采区，挖掘地质条件相对较好的区域，扩大优质效益煤层产比，实现由“原煤生产型”向“商品煤生产型”转变。
 
　　近年来，唐山矿业公司实施的通风系统、主运系统、提升系统、矿井水井下直接利用等工程创效明显，仅对B区到A区主运系统进行皮带化改造，年创效就达1400多万元，减少人员112人。
 
　　唐山矿业公司还深挖“两化”融合、减人提效的潜力，扩大降本增效成果。通过完善激励政策机制，提高废旧物资回收和复用率，实现物资管理由“投新型”向“复用型”转变，全年修旧利废创效1500万元以上。通过加快机关机构改革步伐，推行“大部制”，建设“百人机关”。
 
　　不仅是老矿井加快体制降本增效改革，开滦集团新兴的主力矿井表现同样突出。钱家营矿业公司通过装备升级和生产模式创新、优化劳动组织和施工工艺、加大源头管控力度、推进市场化精细管理等一系列提质降本增效的具体措施，2015年综合成本较2014年下降2亿元。
 
　　开滦集团强调，在提质降本增效过程中，要处理好减人提效与安全生产的关系，算好减人和增效的经济账，合理调剂人力资源，实现人员梯次的有序衔接。
 
　　开滦集团还将继续根据发展形势，围绕中心工作，深挖内部潜力，不断提升管理创新和技术创新水平、专业化管理和劳动力动态调控水平、标准建设和管控考核水平，推进劳动定额定员管理和减人提效工作向更高层次迈进。
 
　　面对宏观经济下行压力依然较大、煤炭供需矛盾突出、区域发展环境制约增强以及生产经营压力增大等严峻挑战，开滦集团坚持“不等不靠”，主动作为，努力实现扭亏脱困、转型升级、稳定发展。