从最大出血点到减亏脱困，保德煤矿是怎么做到的？

　　“神华矿井的最大出血点”这曾是人们提起神东煤炭集团保德煤矿时说得最多的称呼。

　　近三年，随着供给侧结构性改革加速推进，煤炭市场经历了“冰火两重天”的严峻考验，保德煤矿也经历了刻骨铭心的三年。

　　为了寻求矿井发展出路，保德煤矿通过内控成本、优化队伍、推行区域一体化改革等举措，实现了矿井经营利润筑底回升，摘掉了“亏损矿井”的“帽子”，在黄河岸边奏响了神东人自强不息、探索减亏脱困的乐章。

　　降本增效，甩掉包袱轻装前行

　　穷则思变。2015年以来，保德煤矿成立了以矿长为组长的降本增效领导小组，结合矿井实际对成本逐一进行分析，深挖降本增效空间，探索矿井增效方法。

　　矿里每月定期召开一次经营分析例会，对影响成本的因素进行分析、控制。同时，该矿在全矿深入推行经营指标二次分配制度，将成本指标层层分解，将成本考核与员工薪酬挂钩，树立以价值创造为导向的经营理念。

　　思路转变才有出路。非常时刻，矿领导班子痛定思痛、多管齐下，深入班组、深入一线“会诊把脉”，致力于将矿井亏损降至最低点。

　　他们决定先从队伍结构入手，在不影响安全生产的前提下，尽量减少队伍及从业人员。

　　鉴于生产任务不饱和，该矿将两支综采队压缩为一支综采队。同时，该矿对全矿各岗位及人员配置进行了全面梳理，积极培养“一岗多能型”技术人才。

　　该矿通过加强对机电业务人员的培训和业务互学，全面提升员工业务素质，确保设备调剂、调拨手续与实物状态同时跟进。设备租赁使用费从2014年的34．6元／吨降到了2016年的17．31元／吨。

　　该矿积极探索岗位轮换制，鼓励青年员工到一线锻炼，合理安排老病员工到地面辅助、后勤岗位工作，既解决了生产一线缺员的问题，又解决了老病员工无法妥善安置的问题。

　　此外，该矿还统筹考虑了富余人员的妥善安置问题，组建生产准备队，接手原外委施工单位的工作。自2016年3月最后一支外委队伍撤离后，该矿井下矿务工程全面实现了外委转自营。

　　区域一体化改革，向体制亮剑

　　一系列降本增效举措实施以来，保德煤矿的严重亏损局面得到控制，但是这与预期的目标还有很大差距。

　　降本增效如逆水行舟，不进则退。保德煤矿副总会计师郭向东反复梳理着该矿高成本症结所在。一天，他脑子里突然萌生了一个大胆的想法——将神东煤炭集团为保德煤矿配套的生产辅助和后勤业务划归矿井自主经营，从转变体制架构入手，向管理要效益。

　　经过矿领导班子不断酝酿、讨论，区域一体化改革方案出台。

　　针对管理环节多、业务交叉以及存在结构性冗员等问题，该矿先后下大力气将治安保卫、污水处理、生活后勤、地质测量等原内部专业化服务划归矿井自管。管理人员由原来的20人精减到6人。

　　区域一体化改革成果直接体现到了经济效益指标上，仅2016年9月至12月，管理运营费用就减少1482．11万元，预计2017年减少管理运营费用4200万元。

　　在经营管控上，该矿实行成本倒算管理，根据全年经营目标，科学测定固定成本和可控成本，将可控成本指标进行细化分解，责任落实到各分管矿领导和责任部门，责任部门主要负责人层层把关，形成了上下联动，齐抓共管的成本指标控制体系。